Resumo: Esta pesquisa do tipo qualitativa apresenta a avaliação de desempenho humano, com o objetivo de entender como se dá o processo de avaliação de desempenho em uma multinacional de Teresina-PI, o porquê avaliar, quem deve avaliar e de que forma a avaliação é feita, seus pontos positivos e a serem melhorados, que comportamentos devem ser avaliados; a avaliação de desempenho é vista como uma ferramenta gerencial capaz de fornecer elementos importantes para a gestão de pessoas e viabilizar resultados profissionais e organizacionais. Proceder a avaliação de desempenho humano é um desafio para todos os componentes de uma organização, face à diversidade de aspectos que deve ser levado em consideração na escolha de um método de avaliação, Tendo em vista a literatura da área, sugere-se o desenvolvimento de um modelo de avaliação voltado para as ações desenvolvidas na organização. Esta pesquisa apresenta uma análise do processo de avaliação de desempenho através de uma abordagem voltada para os resultados organizacionais de uma multinacional em Teresina. Tendo a avaliação de desempenho em sua essência, caracterizando pontos importantes que viabilizam a consecução dos objetivos organizacionais, na percepção de avaliadores e avaliados, que são aqueles que melhor conhecem e tem internalizado seus objetivos, o estudo nos mostra as diferentes percepções da avaliação de desempenho entre avaliadores e avaliados, nota-se que ambos entendem os objetivos da avaliação, porém os avaliados têm uma menor confiabilidade na ferramenta, ao passo que os avaliadores, gestores, reforçam a importância de treinamento na ferramenta, bem como de um tempo maior para a efetivação das mesmas. Nesse sentido percebe-se que a ferramenta utilizada é de boa qualidade, as pessoas envolvidas no processo conseguem entender o seu significado, mas existem oportunidades de melhoria para que as avaliações possam trazer para a organização os resultados esperados. Este trabalho exibe uma ilustração em uma multinacional, mostrando sua viabilidade e importância na gestão de pessoas e nos resultados da organização.

Palavras-chave: Avaliação, Desempenho e Resultados.

1. Introdução

A sociedade contemporânea tem atravessado um período de grandes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais que resultam num processo de reestruturação produtiva. Nas organizações, o impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnica. A intensa e crescente competição em âmbito mundial traz como consequência o desenvolvimento e a incorporação, ao ambiente empresarial, de novas tecnologias e modelos de gestão. É um desafio às organizações desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que lhes garantam certo nível de competitividade atual e futuro (CHIAVENATO, 2004).

As propostas para obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem semântica, parecem caminhar para uma mesma direção, há uma ênfase dada às pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. Num cenário dinâmico e turbulento, onde negócios mudam da noite para o dia e inovações tecnológicas se proliferam na forma de novos produtos e processos, a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades de mercado.

Nos últimos anos, as organizações cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiência de seus empregados, passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de recursos humanos.

Nesse sentido a avaliação de desempenho se mostra como um processo que se dá no espaço organizacional, sendo uma ferramenta na busca de resultados.

Percebe–se então que a avaliação de desempenho e indagações como, por que avaliar o desempenho? Qual o desempenho que deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Quando avaliar o desempenho? E como comunicar a avaliação de desempenho? Se faz presente de forma cada fez mais forte, fazendo parte desse contexto, as empresas multinacionais, locais onde há uma exigência constante de aprendizagem, que especialmente nos dias de hoje, onde o capitalismo é muito forte, se alicerçam em seus resultados, e inseridos na viabilização destes, há um trabalho focado em avaliações de desempenho. Dentro deste contexto, conhecer esse processo de capacitar pessoas, que consiste em desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais, a avaliação de desempenho tem o objetivo de orientar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos, especialmente em contextos sociais diferenciados, como é o caso das empresas multinacionais, bem como pelo fato de haver pouco estudo relacionado a essa temática, se faz de suma importância  entender a influência da avaliação de desempenho na consecução dos resultados de uma multinacional, as diferentes formas de utilização, os aspectos positivos e a serem melhorados, verificar as visões de diferentes colaboradores, avaliadores e avaliados, descrever as principais dificuldades enfrentadas, levantar  as ações realizadas através  do resultado da avaliação de desempenho, bem como possibilidades de melhoria do processo e analisar a satisfação de avaliadores e avaliados no que diz respeito ao tipo de avaliação de desempenho, as técnicas utilizadas, feedback, periodicidade, preparo profissional do avaliador.  

Tendo em vista ainda que se pode adaptar princípios dessa realidade a outros contextos com objetivos afins, em prol de uma especialização das atividades de avaliação de desempenho no contexto de uma organização multinacional, além da oportunidade de se conhecer mais detalhadamente um contexto que engloba grande quantidade de pessoas e a forma como estas avaliam e são avaliadas, e por fim se utilizar desses conhecimentos para a busca de uma melhor atuação nesse processo peculiar.

Nesse sentido a Psicologia organizacional vem servir de base para o trabalho em questão, tendo em vista que a mesma embasa teoricamente o conhecimento das organizações, do processo de avaliação, do comportamento humano e as metodologias utilizadas nesse processo.

2. Referencial Teórico

2.1 Panorama Histórico e Evolutivo

Para Chiavenato, 2004, administrar recursos humanos tornou-se necessário, com o crescimento das organizações e a complexidade das tarefas organizacionais, essa gestão trata do aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas organizações e abrange as funções de assegurar seus objetivos através do recrutamento e seleção, a formação, a remuneração, a avaliação de desempenho e a motivação.

A velocidade das invasões tecnológicas, com o advento da globalização, fez com que o homem, em especial os países em desenvolvimento, buscasse novas abordagens que possibilitassem obter vantagem competitiva.

A gestão de recursos humanos surge em decorrência do crescimento das organizações e o aumento da complexidade das tarefas de gestão pessoal.

O conceito de administração de recursos humanos, segundo Antônio Carlos Gil (1994) é o ramo especializado da administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalho no contexto da organização e de seus resultados. É, pois a área que cuida do recrutamento e seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.

A avaliação de desempenho humano sempre teve sua expressão. As práticas não são novas. A história registra que no século IV, antes mesmo da Fundação da companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola, já se utilizava de sistemas para medir o potencial dos jesuítas (LUCENA,1995).

Em 1942, o serviço público federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatório para a avaliação de desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema com as características básicas: Missão permanente, estrutura organizacional rigidamente hierárquica, carreira fortemente estruturada e estabilidade. Os requisitos avaliados são voltados para valores e qualidades imprescindíveis no militar, tais como: coragem, bravura, honestidade, lealdade, dedicação, solidariedade, obediência, disciplina, pontualidade, espírito de equipe, tempo de serviço, etc. de modo geral o serviço público absorveu o serviço militar, tendo como pressuposto a prestação de serviços à sociedade.

“A influência desses modelos na estrutura administrativa das empresas são evidentes. Do início do século até aproximadamente a segunda guerra mundial, as empresas se organizaram de maneira bastante hierarquizada e centralizada, tendo a fábrica como centro de produção em massa, com eliminação do sistema rígido de carreira e estabilidade, com predomínio da mão de obra pouco qualificada para operar a tecnologia sem sofisticação, nem complexidade e o princípio taylorista da organização do trabalho, métodos e comportamentos das pessoas” (LUCENA,1995).

Como consequência dessa realidade, surgem às relações industriais após a segunda Guerra mundial com notável aumento dos sindicatos dos trabalhadores, situação que determina mudanças significativas na gestão de pessoas orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. Em virtude dessa relação de forças, as empresas passam a se preocupar mais com as condições de trabalho e concessão de benefícios aos seus empregados. Alterando-se assim as estruturas da gestão de pessoal.

2.2 Compreendendo a Avaliação de Desempenho

A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionais utilizadas para a avaliação de desempenho nas organizações. Desde a antiguidade já se utilizava a avaliação como instrumento de controle dos trabalhadores, mas foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação de desempenho ganhou maior significado, haja vista a intenção do patronato de controlar as relações sociais de produção e, dessa forma, submeter o trabalho ao capital.

As pesquisas de Taylor, visando a racionalização do trabalho, deram origem às escalas de “avaliação de Mérito”, utilizadas para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a avaliação de desempenho evoluiu para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo.

No que diz respeito à avaliação, a mesma evoluiu de um modelo de avaliação única, onde o chefe analisava unilateralmente os pontos fortes e fracos do empregado, para outros modelos de avaliação bilateral, onde chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho desse último, em outros tipos as avaliações propõem a utilização de inúmeras fontes, ou seja, a avaliação acontece por diversos atores envolvidos no trabalho, como: clientes, pares, equipe, chefe e subordinados, como coloca Edwards e Ewen (1996).

Vale ressaltar que avaliar, em síntese, significa comparar resultados com aqueles que eram esperados, de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isto pressupõe não só a avaliação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado), mas também, a existência de algum mecanismo de acompanhamento, que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (LUCENA, 1997). Dessa forma o termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um processo que envolve atividades de planejamento, acompanhamento e de avaliação propriamente dita (GUIMARÃES, 1998).

O planejamento compreende o estabelecimento de objetivos e metas a serem alcançadas, dos recursos necessários e dos indicadores sobre os quais será realizada a avaliação (GUIMARÃES, 1998).

O acompanhamento possui a finalidade de assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado, o que pressupõe a necessidade de identificar desvios que por ventura ocorram na execução das atividades planejadas, estabelecer alternativas de solução e implementar ações para corrigir as falhas detectadas. Finalmente temos a terceira etapa, que é a avaliação propriamente dita, destina-se a comparar os resultados alcançados com aqueles que eram esperados, figurando como uma consequência das etapas anteriores.

Nesse contexto a função gerencial exige aplicação de métodos norteadores pela inteligência, flexibilidade, postura ética, criatividade, delegabilidade, comunicação e definição dos objetivos. Implantar um método de desempenho exige grandes preocupações com formulação de estratégias de invenção organizacional e de um plano de trabalho que dimensione etapas e ações correspondentes. Essa maneira de pensar tem sido responsável por muitos problemas e insucessos que incidem sobre o caráter operacional dos processos e, portanto os resultados esperados. As experiências demonstram que mesmo oferecendo um bom método e realizando treinamento dos avaliadores, ainda não são iniciativas suficientes para o alcance dos resultados esperados (LUCENA,1995).

É importante, nesse primeiro momento, esclarecer a diferença entre gestão de competências e gestão por competências, enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a organização divida o trabalho das equipes segundo suas competências.

A gestão de desempenho vem-se revestindo de caráter estratégico para as organizações, sendo considerada fundamental na gestão estratégica de recursos humanos e, por conseguinte, no processo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário à consecução dos objetos organizacionais hoje, apresenta-se como um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis organizacionais e promover a melhoria da performance de indivíduos, de equipes de trabalho e da organização como um todo.

2.2.1 Conceito de avaliação de desempenho

 Para Chiavenato, 2004, da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizações estão preocupadas com o desempenho de seus funcionários. Em épocas passadas de estabilidade e de permanência, a avaliação do desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. Até então, a rotina burocrática era a marca registrada da época. Com os novos tempos de mudança, transformação e de instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

Recebe denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc. Varia enormemente de uma organização para outra. Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprenscindível na atividade administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.

Para Chiavenato, 2004, no fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.

Dentro desse processo, algumas indagações se fazem fundamentais na compreensão do processo de avaliação de desempenho, no que diz respeito ao por que avaliar, segundo Chiavenato, 2004, toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem isso as pessoas caminham às cegas, também a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades.

As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são: a proporção de um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, demissões; comunicar aos funcionários como eles estão indo em seu trabalho, sugerindo mudanças e permite que os funcionários conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito.

Proporciona ainda benefícios, quando atende linhas básicas como; cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance das metas e objetivos; enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho, empenho e desempenho são coisas distintas. Deve ser feita por ambas as partes: avaliador e avaliado, e devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário. A avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência.

Souza Neto (2000), diz que a gestão dos recursos humanos das empresas começa a ser cobrados de uma forma diferente e o que mudou foi o grau de envolvimento, responsabilidade e capacitação para atender a grandes pressões do mercado.

Incorporar os melhores funcionários e motivá-los a superar a concorrência será o desafio central dos anos que vêm pela frente. As empresas estão, atualmente, gerenciando forças de trabalho em processo de mudança e criando um ambiente de trabalho que harmonizem a lucratividade com as demandas de uma nova geração de trabalho, que têm a cabeça muito mais aberta. As empresas não podem mais se limitar a recrutar, manter e treinar seus funcionários, mas devem conseguir estimular seu potencial criativo.

Para Chiavenato (2004), os pontos fracos do processo de avaliação ocorrem quando as pessoas envolvidas na avaliação a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado; ou quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho; quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendenciosos. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliação; quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado e quando a avaliação é inócua, baseada em fatores que não conduzem e não agregam valor a ninguém.

2.2.2 Quem Deve Avaliar o Desempenho

A avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza, ao proporcionar retroação a respeito do desempenho e ao mesmo tempo, de busca de consonância, na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre funcionário e seu gerente.

 Para Chiavenato, 2004, quase sempre, as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados em um único órgão que monopoliza o assunto – o departamento de recursos humanos. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroação a respeito do desempenho do ocupante, sem necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralização quase sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o funcionário e fazem o processo de avaliação tornar-se uma verdadeira maratona burocrática.

O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo. Em organizações mais abertas e democráticas, ocorrem auto-avaliações, na qual cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

Segundo ele, a maior parte das organizações, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. Essa linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente gestor do seu pessoal.

O envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte, nessa alternativa o gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente, um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para a obtenção de resultados.

Segundo Chiavenato (2004), nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências necessárias para a sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.

Recentemente, surgiu uma novidade. A avaliação do desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. Essa avaliação feita em torno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ficar na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente aberta e receptiva para o sistema.

Segundo Chiavenato (2004), existe também a avaliação para cima, onde é a equipe que avalia o seu gerente, como ele proporcionou os meios e os recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os resultados. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.

Em algumas organizações, a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionários. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por membros permanentes e transitórios.

Apesar da evidente distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado. Por essa razão, dificilmente, a comissão central consegue focalizar a orientação e melhoria continua do desempenho. Como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas quase sempre tiram a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema, além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa.

2.3 Realidade Circundante e Variáveis Humanas

As organizações não podem tratar os empregados um a um, como se fossem átomos isolados. Segundo Chiavenato, 2004, a organização precisa tratá-los como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. Os trabalhadores não reagem à administração das empresas, a suas decisões, normas, recompensas e punições como indivíduos isolados, mas como membros de grupos sociais e cujas atitudes são influenciadas por códigos de conduta grupais.

È a teoria do controle social sobre o comportamento individual.  A amizade e o agrupamento social dos trabalhadores são aspectos muito relevantes, em todos os assuntos relacionados ao trabalhador. A teoria das relações humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina proposto pela Teoria clássica e baseado na concepção atomística do Homem.

De acordo com Hawthorne (2004), as relações humanas têm íntima relação com o desempenho do trabalhador, para ele o nível de produção é resultante da integração social, o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes no tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, maior a disposição de produzir. O nível de produção é resultante da integração social” (HAWTHONE, apud CHIAVENATO, 2004). A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas para se ajustar aos padrões do grupo.

Mayo (2000), afirma que a organização eficiente, por si só, não leva maior produção, pois ela é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas do trabalhador não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.

Para Mayo (2000), há uma incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. Ambos nunca se deram muito bem, principalmente quando a preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o trabalhador. O conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo e profilático, as relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.

2.3.1 Treinamento e Desenvolvimento

Quando uma empresa oferece simplesmente um programa de treinamento não é o bastante. Treinamento e desenvolvimento de pessoal precisam ser gerenciados. Sabe-se que muitas habilidades transferidas aos indivíduos por treinamento são portáteis.

 A organização treina seu pessoal para solução de problemas que se apresentam no momento. Uma vez que o trabalho muda, a organização muda também. Os que passaram no treinamento permanecem na organização, outros sairão. A organização se beneficia por ter funcionários bem treinados, sem ordem específica (MONTANA e CHARNOV, 1998).

Segundo MOTTA e CALDAS (1997), existe conflito entre o grau de  interesse da empresa em que a pessoa continue alienada em relação ao seu desenvolvimento, sendo mais facilmente conduzida pela empresa - e o grau de segurança da pessoa em relação a seu projeto profissional e de vida – assumindo um papel ativo na negociação com a empresa. Acrescenta ainda, que a questão da empregabilidade, de planejamento individual de carreira e de empowerment, coloca toda responsabilidade pelo desenvolvimento nas mãos das pessoas, menosprezando o papel da empresa.

Experiências mais recentes revelam que a empresa tem influência sobre a construção de expectativas por parte das pessoas e faz uso dessa influência em função dos seus interesses mais imediatos.

DRUCKER (1998) afirma com muita propriedade que o principal alvo da empresa na área de RH seria os administradores. E prossegue: "ser eficaz é função do gerente. Inteligência, imaginação, conhecimento são qualidades essenciais, mas somente a eficácia poderá convertê-las em realidade".

Esta afirmação pode ser interpretada como o reconhecimento de que é a gerência (ou qualquer nome que se passe a equipe de trabalho), que tem responsabilidade de administrar o fator humano, e para tanto precisa estar capacitado para utilizar seus potenciais sob seu comando, na busca da realização dos objetivos organizacionais.

Como consequência, os processos de gestão de RH, deveriam ser ferramentas gerenciais e não meios de trabalho na Área de RH. Infelizmente, os gerentes reconhecem essa ferramenta ou as conhecem muito superficialmente, onde os profissionais de RH, sempre se queixam que os gerentes não sabem fazer uma entrevista, não apoiam atividades de treinamento, não sabem administrar salários, não sabem ensinar o trabalho, não tem habilidades para dialogar, para fazer feedback sobre o desempenho, não sabem se relacionar com a equipe, não sabem definir objetivos e cobrar resultados, não sabem reconhecer qualidades, não sabem motivar, enfim, não sabem administrar (DRUCKER, 1998).

A expressão utilizada: o gerente não sabe, o gerente não quer. Para tanto, existe uma diferença substancial entre saber e querer. O querer é sempre originário do saber. Não se pode querer algo que se desconhece. Se este é o quadro dominante, pergunta-se:

  • Alguém ensinou os gerentes a fazer alguma coisa?
  • Os processos de gestão de pessoal foram apresentados, discutidos e assimilados?
  • Os gerentes já foram convidados a participar de programas de desenvolvimento gerencial, cujo objetivo básico seria o fator de gestão de pessoal na organização?
  • A empresa dispõe de política de gestão de pessoal?

Parte-se do pressuposto de que um programa de treinamento gerencial de preenchimento de formulários e alguns conselhos sobre habilidades gerenciais são suficientes, o que é um equívoco.

A avaliação de desempenho como ferramenta para administrar o trabalho e o trabalhador, vai muito além. Devem ser diagnosticados com profundidade os estilos predominantes na organização e seus efeitos para administração do trabalho, de modo a indicar uma intervenção mais efetiva, visando a criação de uma cultura gerencial adequada e não correr o risco de implantar a avaliação de desempenho em ambiente organizacional sem as mínimas condições de absorver a filosofia do processo. 

2.4 Perfil Predominante de Uma Empresa Multinacional

A partir da década de 50, a teoria neoclásssica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atividades-meios” para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo e a preocupação com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por um enfoque nos resultados e objetivos a alcançar (fins).

Nas multinacionais o foco passou a ser no por que ou no para que servem os objetivos organizacionais, com ênfase em fazer corretamente o trabalho para alcançar eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados.

Para Chiavenato (2004), a avaliação por objetivos é um modelo por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas áreas, no início de cada período, de preferência coincidindo com cada novo exercício da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, sempre visam atingir objetivos como posição competitiva no mercado, inovação e criatividade nos produtos, produtividade, eficiência e qualidade, aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros, lucro, responsabilidade pública e social da empresa, satisfação do cliente e competividade no cenário globalizado. Os objetivos organizacionais estão acima dos objetivos departamentais, e estes acima dos objetivos operacionais (CHIAVENATO, 2004).

Alguns teóricos, como Levinson, 2004, criticam o processo de avaliação por objetivos, para a avaliação de desempenho é inerentemente autodestrutiva à longo prazo, por ser baseada em uma psicologia de recompensa e punição que intensifica a pressão exercida sobre cada indivíduo, proporcionando-lhe uma escolha de objetivos muito limitada, tais processos podem ser melhorados de forma a incluir avaliação coletiva e dando-se prioridade às metas pessoais dos funcionários, essas práticas exigem que haja na organização elevados padrões éticos e responsabilidade em alto grau. A avaliação de desempenho da empresa se dá em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios (CHIAVENATO, 2004).

Para Lodi, 2002, embora a avaliação seja um método capaz de obter resultados acima dos normalmente alcançados, por empresas que não formulam suas metas nem motivam sua gente, ela exige muito de cada um, e as pessoas devem ser preparadas para receber o método e poder aplicá-lo criteriosamente.

O processo de avaliação de desempenho nas multinacionais, busca proporcionar uma diretriz ou uma finalidade comum, portanto os colaboradores são avaliados de acordo com o trabalho que executam, e o gestor irá verificar  como se dá o desempenho em  itens como trabalho em equipe, capacidade de ver possibilidades de previsão do futuro, resistência à frustração, à pressão, como gerenciam recursos escassos, como orientam e prevê sua distribuição criteriosa.

A gestão de desempenho não se restringe ao empregado, no nível individual, pois não é possível desconsiderar a dimensão da equipe nas relações de trabalho, nem a importância de se avaliar, também, os processos de produção e do produto final da organização.

Um sistema de gestão desempenho em diferentes níveis de organização é descrito por Guimarães, 1998. No nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação são restritos à missão, visão e objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado; No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e metas de cada unidade produtiva da empresa, visando à eficácia da organização.

No nível grupal, a avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as equipes, e finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é o trabalho do indivíduo, do seu comportamento no ambiente de trabalho, ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a qualidade e a produtividade dos produtos e serviços gerados pela organização.

A gestão de desempenho apresenta-se como um mecanismo que aliado a outras tecnologias de gestão permite a organização “administrar estrategicamente os recursos humanos”, desempenhando um importante papel na gestão das pessoas necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. Kamoche (1996), comenta que a competitividade de uma organização e a eficiência com a qual suas ações são conduzidas representam a medida de sua capacidade de unir recursos humanos em torno de objetivos estratégicos.

No que se refere ao procedimento de implantação de avaliação de desempenho é necessária uma análise cuidadosa quanto à oportunidade mais propícia. É prudente não se deixar envolver pela euforia das mudanças e não perceber que outras iniciativas, programas e atividades deverão anteceder a implantação da avaliação de desempenho. As empresas avançadas são abertas à inovação e às mudanças de qualidade do ambiente, do mercado, da organização do trabalho, portanto, dependendo do pessoal motivado e altamente qualificado.

Os princípios e políticas sobre a gestão de recursos humanos reconhecem a importância da força do trabalho para o sucesso do seu empreendimento empresarial. Os estilos gerenciais predominantes e a qualidade das ações gerenciais são também elevados por que estão integrados ao espírito e filosofia da empresa quanto as políticas e aos procedimentos de gestão de recursos humanos (LUCENA, 1995).

São avançadas em relação ao processo de avaliação de desempenho uma vez que a filosofia preconizada e a gerência do negócio orientado ao mercado e a avaliação de desempenho está voltada para essa filosofia como ferramenta gerencial, para definir o desempenho e avaliar o resultado.

Nesse contexto, a discussão e o desenvolvimento de critérios passam a avaliar resultados de equipes e não individuais. A inovação representa ainda, pequenas manchas no cenário empresarial. Na maioria das vezes mantêm-se os padrões autoritários no trato com os empregados, cujo único direito de quem recebe salário é obedecer.

A inovação tecnológica tornou-se um imperativo para o desenvolvimento das empresas. Essas inovações não se referem ao domínio da tecnologia de produção e comercialização. A forma de relacionamento com os trabalhadores vem sofrendo alterações constantes. A constituição federal de 1988, afasta o estado da relação sindical e a livre negociação governamental em relação a data base e reajuste salarial.

Os movimentos reivindicatórios enfraquecem em períodos de recessão, mas a capacidade de organização da classe trabalhadora é constante. O sindicalismo brasileiro passa por uma crise, as greves diminuíram. Isso não significa que o poder dos trabalhadores deva ser desconsiderado. Governos e empresários acenam com pactos sociais. Empresários enfatizam o diálogo.

Esse novo quadro conduz as empresas a se ajustar ao novo contexto das relações de trabalho e também as mudanças econômicas, com economia mais aberta, passa-se a exigir maior competitividade e valoriza-se o sistema de produção, de finanças e marketing.

De sorte que, quando uma empresa seleciona um gerente de produção ou finanças, requer também habilidades no campo humano. O perfil desse profissional também se altera, passa a ser consultor especializado da empresa a quem cabe atender as demandas da empresa, dos demais gerentes, como por exemplo, estabelecer critérios de seleção (GIL, 1994).

E para tanto, o perfil do profissional deve incluir:

a) visão generalista;

b) preocupação com os resultados finais da empresa;

c) disposição para atuar em parceria;

d) ação estratégica;

e) atualização;

f) atenção preferencial para a qualificação e motivação de pessoal;

g) capacidade integradora;

h) habilidade para negociar.

Outras variáveis que impactam a Avaliação de Desempenho, é o perfil predominante da empresa, que são:

a) objetivos, estratégias, políticas e diretrizes gerais da empresa;

b) seu negócio e sua posição no mercado;

c) competitividade no mercado;

d) estilo gerencial predominante;

e) modelo de gestão empresarial;

f) suas preocupações com motivação, capacitação e produtividade;

g) posicionamento e formas de atuação da área de RH;

h) política e gestão de RH.

O comportamento e atuação da gestão de pessoal identifica sua cultura organizacional. A análise desse contexto apontará as facilidades e dificuldades para implantar a AD, possibilitando definir:

a) os objetivos possíveis de ser alcançados;

b) condições existentes  para o processo existente;

c) métodos e a sistemática de funcionamento dos avaliadores e  empregados;

d) a administração do processo (LUCENA, 1995).

2.5 Salário e Liderança como Elementos Determinantes na Motivação e Desempenho nas Organizações

Para a Psicologia a motivação não é algo que possa ser diretamente observado. A motivação representa a busca de explicações para o comportamento humano. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte nele dispendida e por estar dirigido para um objetivo ou meta (PISANI, 1985).

Segundo Mayo (2004), é importante considerar as pessoas em sua totalidade, para ele a melhor maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se por forte ênfase no comportamento social dos mesmos, os gestores devem procurar fazer com que os seus empregados sintam a sua utilidade e importância pessoal no trabalho. O ser humano não só em si mesmo, como também confrontado como seu trabalho mostra claramente ser mais complexo do que é de se esperar.

Dentro de uma perspectiva mais abrangente, os modelos de gestão de pessoas consideram os trabalhadores como indivíduos que mostram um melhor desempenho por um conjunto complexo de fatores, que, por sua vez, guardam correlações entre si. Além disso, começa-se a admitir, como ponto de partida, as restrições impostas pelas diferenças individuais em situação de trabalho. Diferentes pessoas buscam diferentes objetivos motivacionais, que acarretam uma melhoria ou não do seu desempenho. Portanto, cada um deles terá condições de contribuir de maneira diferente para a consecução dos objetivos organizacionais.

A motivação é um aspecto intrínseco das pessoas, ninguém pode por si mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação especifica para o trabalho dependerá do sentido dado pelo indivíduo a ele. Cabe às organizações encontrar estratégias capazes de desbloquear a saída dos talentos pessoais, para que, objetivamente, se transformem em ações eficazes e produtivas, o que ocorre quando se tem pessoas com os melhores desempenhos.

“O trabalho atualmente vem sendo rediscutido enquanto valor fundamental, enquanto obrigação e enquanto fonte de satisfação pessoal. Ter uma atividade remunerada regular e definida não corresponde mais a um desejo unânime. Alguns escolhem um estilo de vida caracterizado pela recusa a condições de trabalho imposta pelas indústrias e organizações burocráticas. Outros remetem para segundo plano as aspirações profissionais quando devem assumir opções decisivas: eles escolhem antes um lugar pra viver e ai procuram a seguir um meio de trabalhar” (LÉVI-LEBOYER,1994).

A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de maneira a modificar o comportamento de um modo intencional (CHIAVENATO, 2004).

O ambiente psicológico, ou ambiente comportamental, é o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa. É o ambiente relacionado às necessidades do indivíduo. Os objetos, pessoas ou situações podem adquirir valência no ambiente psicológico, determinando um campo dinâmico de forças psicológicas.

Para Chiavenato (2004), a teoria das relações humanas constatou a existência das necessidades humanas básicas, as necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização. No contexto da avaliação de desempenho as necessidades psicológicas e de auto realização se faz de extrema importância, pois as mesmas tratam–se de necessidades secundárias e exclusivas do homem, são aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. Raramente são satisfeitas em sua plenitude. A pessoa procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.

As principais necessidades psicológicas são: a necessidade de segurança íntima – necessidade que leva o indivíduo à autodefesa, conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal em direção a uma situação segura; a necessidade de participação – é a necessidade de fazer parte, e ter contato humano, de participar com outras pessoas de algum evento ou empreendimento; necessidade de autoconfiança – refere-se a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, é o auto-respeito e a consideração que tem para consigo mesma; a necessidade de afeição – dar e receber afeto, amor e carinho; no caso da necessidade de auto-realização – o ser humano procura maiores satisfações e estabelece metas crescentemente sofisticadas, é o impulso de realizar o próprio potencial e estar em continuo autodesenvolvimento.

O comportamento humano é motivado, a motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento, visando à satisfação de uma ou mais necessidades. A satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada, quando isso acontece, ocorre a frustração, impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão.

O desempenho do indivíduo também esta relacionado à moral, conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível, em decorrência do estado motivacional das pessoas provocado pela satisfação ou não-satisfação das suas necessidades individuais. Na medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização, ocorre a elevação do moral, quando são frustradas, ocorre o rebaixamento do moral, o mesmo é elevado se as necessidades individuais encontram meios e condições de satisfação.

Para Maslow (apud CHIAVENATO 2004), o gestor precisa conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações.

Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis de motivação atuam conjuntamente no organismo, as necessidades mais elevadas predominam sobre as mais baixas desde que estas estejam satisfeitas. Toda necessidade está relacionada ao estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades, seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto, e nunca isolado.

È óbvio que salário, remuneração e benefícios são importantes. Sem isso não há ser humano que possa estar motivado. Um bom salário por si só, não vai garantir motivação, mas a falta dele é um elemento forte de desmotivação. Mas não é só o salário que influi no resgate da motivação e consequentemente no desempenho do trabalhador. Outros aspectos são importantes para que os funcionários “vistam a camisa da empresa”. Liderança, trabalho em equipe, desenvolvimento de pessoas, ambiente de trabalho seguro e saudável são outros aspectos na garantia de um melhor desempenho quando a liderança de uma empresa  é expressado através das atitudes. E quando isso acontece a empresa toda fica motivada, pois o tom parte do comando, facilitando assim, o trabalho em equipe e o desenvolvimento das pessoas através do treinamento contínuo, fazendo com que as mesmas se sintam mais respeitadas no ambiente de trabalho.

Segundo SACHS (1995), é preciso que sejam obtidos dados subsistemáticos organizados para uma observação mais objetiva e conclusiva da potencialidade de cada pessoa. E é por essa razão que novos métodos de identificação de potencial baseiam-se fortemente na observação e análise de comportamentos observados durante as situações que são criados com base no futuro contexto onde o indivíduo vai inserir, com inúmeras exigências que serão típicas do dia-a-dia profissional. Por exemplo: se a pessoa fará uso constante de sua inteligência verbal no desempenho do cargo e se esse é o forte determinante para o sucesso do trabalho. Nesse caso exige a verbalização para cumprir seus objetivos. Verifica-se se a pessoa apresenta características fundamentais.

Seguindo este raciocínio define-se que o potencial consiste na possibilidade de atuação de um indivíduo, dentro de um processo crescente de abrangência e responsabilidade, a partir de características pessoais, que incluem traços de personalidade, na maturidade emocional e seu estágio de desenvolvimento intelectual.

O potencial deve ser encarado muito mais do que nível intelectual. A prontidão de um profissional deve pressupor outras variáveis, ou seja, decisão acertada para o futuro. Não só intelectual, mais o restante. Razão pela qual profissionais acabam tendo resultados negativos. Isto porque, apesar de excelente potencial intelectual, não estavam emocionalmente preparados, sem maturidade pessoal para assumir responsabilidades.

Desempenho refere-se aos resultados de um indivíduo, dentro de certo período, tendo-se sempre em conta como referência, os desmandos pertinentes ao cargo, bem como suas missões, objetivos e metas (ALMEIDA, 1999).

As empresas que não investirem na qualidade de vida de seus funcionários, irão perder talentos. O bom clima no ambiente de trabalho melhora os resultados financeiros, é mais rentável ter funcionários motivados, obtêm-se melhor desempenho das pessoas.

A avaliação de desempenho tem um conceito dinâmico, podendo ser feita através de diferentes abordagens, considerando as peculiaridades de cada organização, sendo portanto, uma sistemática da apreciação do desempenho de um indivíduo no cargo que ocupa e de seu respectivo potencial de desenvolvimento, a avaliação sendo abordada de forma universal, como um modelo padrão, e tendo conceitos e procedimentos definidos pelos quais esperam medidas estáveis que permitam uma comparação do desempenho, sem margem para julgamentos e não permitindo mudanças. Vale a pena lembrar que a intenção das medidas é o que predispões ou não os indivíduos ao trabalho.

2.6. Decisão Para Implantar Avaliação de Desempenho

Na formulação de estratégias para implantar a avaliação de desempenho, os aspectos a considerar referem-se à origem e iniciativa, ou seja, de onde parte a solução, que poderá partir dos seguintes pontos:

a) da alta administração                                                                     

b) da área de RH

c) de um sub-componente da área de RH - em nível reduzido de incidência, que poderá partir de uma expectativa das gerências ou dos próprios empregados.

Cada um dos pontos implica em estratégias diferentes de atuação, a nível de objetivos, da venda, do processo, das facilidades maiores ou menores da percepção do grau de seriedade do projeto e da força do comprometimento da empresa como um todo para o alcance dos resultados esperados.

Atualmente está se tornando mais frequente a decisão originária da alta administração, entendida como iniciativa de seu presidente ou diretoria, na avaliação de desempenho como ferramenta gerencial a ser utilizada na definição dos resultados desejados, na medição da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitação profissional e no aprimoramento do potencial dos empregados (LUCENA, 1995, p. 57).

As decisões tomadas a esse nível indicam vantagens muito claras, tais como: posicionamento do processo de avaliação de desempenho, com objetivo da empresa reconhecido e aprovado pela alta administração que é fundamental para o sucesso do programa da avaliação. Facilita a etapa de conscientização e aceitação do programa pelos demais níveis da organização e de seus empregados em geral e, a área responsável pela implantação do programa tem respaldo do comprometimento da diretoria.

Como consequência, poderão surgir algumas dificuldades; o programa recebe ordens de cima, com posição autoritária e não participativa relevando o segundo plano as características do ambiente cultural e ambiente organizacional. Não dimensionar claramente a situação interna da área de recursos humanos, comprometendo os demais programas de gestão com envolvimento dos subcomponentes que poderão demonstrar aos usuários que o projeto é devidamente planejado e com todas as condições para alcançar os resultados com sucesso.

Tendência, dificuldades e ajustamentos necessários com apelo ao autoritarismo do tipo que a diretoria quer e temos que cumprir a sua decisão. Nessas circunstâncias o comprometimento da alta administração para com o programa de avaliação de desempenho, são mais do que importantes, visto que seria impossível implementá-lo sem aprovação.

Porém na maioria das organizações, a iniciativa para desenvolver projetos de RH ainda é na área de RH, até porque esta área tem responsabilidade de criar políticas, programas e ferramentas gerenciais para gestão dos RH. Mas é recomendável considerar algumas dessas áreas no contexto da empresa. Por exemplo, a sua posição na estrutura organizacional que varia, entre as empresas, desde o nível de diretoria até um nível muito tímido de terceiro ou quarto escalão. Quanto mais baixo, mais difícil a sua implantação.

Seja qual for o caso de posicionamento na hierarquia da organização, há outros aspectos a serem considerados quanto a iniciativa a partir da alta administração, tais como: grau de credibilidade da área de RH, prestígio, poder de influência e respeitabilidade; nível de capacitação profissional da equipe com integração, objetivos e ações; eficácia dos programas, realizações, resultados e contribuições efetivas na realização dos objetivos e estratégias da empresa na busca da satisfação da força de trabalho (LUCENA, 1995).

3. Método

3.1 Tipo de Pesquisa

A presente pesquisa é qualitativa e classifica-se quanto aos objetivos como exploratória e descritiva visto que, buscou uma melhor compreensão sobre como se dá o processo de avaliação de desempenho em uma multinacional em Teresina.

Segundo Santos (1999), a pesquisa exploratória oferece aproximação do tema visando à informação a respeito da importância de determinado fenômeno, revelando novas fontes de informação.

Quanto à abordagem, tratou-se de uma pesquisa qualitativa, realizada através da obtenção de dados descritivos mediante contato direto e interativo do pesquisador com a situação objeto de estudo, onde o pesquisador procura entender os fenômenos, segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada, e a partir, daí situou-se a interpretação dos fenômenos estudados, enfocando o universo de significados das ações e relações humanas o qual não pode ser reduzido somente à operacionalização das variáveis (MINAYO, 2003).

3.2 Contexto e Participantes

Este trabalho foi desenvolvido com a participação de 10 gestores e avaliadores atuantes no setor industrial, de uma empresa multinacional, na cidade de Teresina, Piauí, a mesma está no mercado da cidade a mais de 20 anos, tem um maior share da região, nos produtos que fabrica, tem porte médio com cerca de 500 funcionários entre próprios e parceiros, utiliza a ferramenta de avaliação de desempenho há cinco  anos, a ferramenta utilizada hoje para a realização de desempenho é uma macro em excel recente, tem ótima qualidade e é bastante abrangente, avaliação de desempenho é feita semestralmente, os gestores de cada área avaliam seus colaboradores, a equipe da qual são responsáveis, e os gestores, supervisores, são avaliados na mesma periodicidade,  por seus respectivos gerentes, e estes são avaliados pelo gerente fabril; no que diz respeito à avaliação dos gestores há uma mudança no quesito atingimento de metas, pois os mesmos possuem metas específicas pertinentes à sua área de atuação, nas quais são avaliação o seu percentual de atendimento e ferramenta utilizada não é uma macro em Excel, mas um book com pontuações e comentários. Porém todas seguem a mesma linha de trabalho e raciocínio, em todos os casos, se não houver uma pontuação pelo menos mediana de desempenho, é realizado um plano de ação, para acompanhamento e melhoria do desempenho.

3.3 Instrumentos e Métodos de Coleta de Dados

Buscou-se, a aproximação dos sujeitos da pesquisa visando primeiramente esclarecer a respeito do tema a ser investigado e assim também, promover a livre colaboração dos participantes neste trabalho.

Foram utilizados como procedimentos técnicos para coleta de dados, um roteiro de entrevista semi-estruturada com perguntas relacionadas aos objetivos específicos deste estudo. Mediante o consentimento da empresa em questão, o instrumento elaborado foi aplicado junto à colaboradores, avaliados e avaliadores, de diferentes áreas da empresa , as entrevistas foram gravadas, os colaboradores a cada entrevista foram conscientizados da importância do estudo, da contribuição de sua opinião para o trabalho e para a empresa, as entrevistas ocorreram normalmente, com o consentimento de todos os entrevistados, em momentos repassados pelos colaboradores como sendo os mais adequados.

3.4 Procedimentos de Análises de Dados

Os depoimentos foram transcritos, o procedimento adotado na análise dos dados foi a Técnica de Análise de Conteúdo Temática, a qual consiste numa forma de analisar o discurso subjetivo transformando-o em algo objetivo. Corresponde ao desmembramento do texto em unidades e reagrupamentos analógicos formando categorias (Bardin, 1991). Bardin citado por Franco (2003) coloca que a Análise de Conteúdo pode ser considerada como uma série de técnicas de análises de comunicações, que se serviu de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição de conteúdos de mensagens. Sendo assim, a intenção central deste método foi a inferência sobre conhecimentos provenientes das condições de produção e recepção de mensagens.

Delgado (2006), afirma sobre a importância de a análise das entrevistas esta vinculada aos questionamentos propostos pelo estudo que lhes conferiu motivação e orientação:

“O maior desafio da análise das entrevistas consiste no fato de, valendo-se de depoimentos individuais, e por decorrência, singulares, construir evidências e estabelecer correlações e análises comparativas que possam contribuir para que os objetivos da pesquisa sejam alcançados da melhor forma possível”

4. Apresentação e Discussão dos Resultados

Os resultados foram organizados segundo a convergência dos dados levantados, os quais foram divididos em categorias, quais sejam; avaliadores e avaliados entendem os objetivos e a importância da avaliação de desempenho; os avaliadores tem uma visão mais otimista da avaliação de desempenho; os avaliadores entendem que há uma necessidade de treinamentos mais aprofundados na ferramenta; os avaliadores sugerem que possuem pouco tempo para a realização da avaliação de desempenho; os avaliados entendem a avaliação como uma ferramenta burocrática e a avaliação de desempenho como uma ferramenta que necessita de melhorias para alcançar seu principal objetivo, o desenvolver pessoas e atingir seus resultados. Percebe-se então as diversas nuances do processo de avaliação de desempenho dentro do contexto de uma multinacional em Teresina.

Categoria 4.1: Avaliadores e Avaliados Entendem os Objetivos e a Importância da Avaliação de Desempenho

Percebe-se que o entendimento sobre o que é avaliação de desempenho e quais são os seus objetivos, está claro, tanto para avaliados quanto para avaliadores, conceitualmente conseguem perceber também sua importância, sabem o quanto o bom desempenho é cobrado e a avaliação deve ser feita de forma efetiva, clara, coesa e com comprometimento; e o quanto as pessoas envolvidas nesse processo tem que estar alinhadas para que esse processo realmente ocorra de forma eficaz.

“é um processo de orientação do indivíduo, momento de feedback, ver onde se está errando, verificar onde pode melhorar”(A.L) avaliado.

  Esse resultado é confirmado através da literatura levantada que enfatiza o papel da avaliação de desempenho como uma das tarefas mais importantes do administrador mas, a maioria deles, admite abertamente que esta lhe causa dificuldades. Nem sempre é fácil avaliar acuradamente o desempenho e, frequentemente, é ainda mais difícil comunicar esta avaliação de modo construtivo e indolor. Avaliador e avaliado devem ser parceiros iguais e ativos durante todo o processo de avaliação. A avaliação de desempenho precisa estar integrada à cultura geral da organização e à estratégia de recursos humanos (STONER e FREEMAN,1999).

“objetiva melhorar o desempenho das pessoas, serve de base para movimentações salariais, orienta como fazer para bater metas”(D.A.)avaliador

Os objetivos formulados para a avaliação de desempenho devem expressar as preocupações com o ajuste de comportamento e a promoção de mérito. Reforçando essa adequação, a escolha do método de avaliação precede a definição dos objetivos, que ao contrário deveria ser, um programa de avaliação de desempenho, a partir dos objetivos, na busca de um método que melhor atenda às expectativas. Quando os objetivos não são adequadamente estabelecidos, o funcionário fica confuso, ou seja, o dia da avaliação, é considerado como o dia D, o que significa: não sei como estou, o que produzi, nem como serei avaliado.

E existe uma explicação para que o processo da avaliação de desempenho não se dê de maneira adequada, quando os idealizadores entendem o processo como uma ferramenta para satisfazer a área de recursos humanos, com preenchimentos de formulários, para informar o suposto desempenho dos empregados e sugerir recomendações com papéis invertidos. O que muitas vezes pode ocorrer, é que  formulários são preenchidos para rotular resultados e atender recomendações(treinamento, remanejamentos, readaptações, promoções, revisão salarial). Por fim nada acontece, daí a importância da viabilização de um processo de avaliação de desempenho de qualidade.

Categoria 4.2: Os Avaliadores Possuem uma Visão Mais Otimista da Avaliação de Desempenho

O feedback claro, o acompanhamento e alinhamento entre avaliado e avaliador, bem como melhorias no processo de capacitação de gestores, disponibilizando as melhores ferramentas para a avaliação, rever algumas políticas, como periodicidade, duração, procedimentos da avaliação são de extrema relevância para se obter as melhores pessoas, com os melhores desempenhos organizacionais.

“As alternativas que podem ser implementadas no sentido de efetivar um melhor desempenho e os resultados para a empresa é muita conversa, alinhamentos e liderança pelo exemplo“ (P.M).

“O treinamento é importante, mas esse processo é complicado, o treinamento não abrange o que realmente acontece na avaliação, pois a utilização da ferramenta é simples.”(F.A.)

Conforme cita LUCENA (1995) "os bosques da gerência estão repletos de teorias e modismos". Existe uma teoria subjacente a que tudo se faz, uma explanação dos termos mais simples possíveis. Embora sejam valiosas, a gerência norte-americana sofreu o chauvinismo teórico, adotando uma teoria, excluindo as outras.

 Seja a teoria de Maslow, Herzberg, McGregor, Freud, Skinner e outros, concluindo que nenhuma quando isolada, é suficiente para aplicar a complexidade da motivação humana. Como resultado, atesta-se a limitação de cada teoria isoladamente. Daí conclui-se: para onde converge a maioria das teorias motivacionais? Está em algum lugar, que não esteja dentro de uma delas, sem adotar completamente uma delas.

Sabe-se que a maior ferramenta de competitividade nas organizações hoje, são as pessoas, o desenvolvimento das mesmas e a avaliação de desempenho é um dos meios utilizados para se atingir esse objetivo, sendo assim, a ferramenta da avaliação de desempenho deve ser utilizado e buscar efetivar seus objetivos.

Categortia 4.3: Avaliadores Entendem que Há Necessidade de Treinamentos na Ferramenta da Avaliação de Desempenho

Os avaliadores colocam ainda a importância de ter sempre treinamentos que possam auxiliá-los no processo de avaliação de desempenho, fugindo do meramente burocrático, tendo em vista também o fato de que os gestores das áreas são de diferentes formações; todos concordam que a avaliação de algum modo pode trazer benefícios salariais e até movimentações dentro da organização, entre outras recompensas.

A chave para alcançar a melhoria do desempenho e consequentemente dos resultados da organização, passa por diversas nuances, dependem do contexto em que se está inserido, das habilidades de dar e receber feedbacks, de motivar grupos, algo que se mostra em andamento, mas que não atinge a totalidade, tendo ainda que se promover um trabalho no sentido de capacitar líderes de equipes, verdadeiros gestores com habilidades de conduzir pessoas e delegar atividades.

“Motivar, sempre elogiar bons trabalhos realizados diante do grupo”(J.A)avaliador

Alguns autores elevam o conceito de competência à equipe de trabalho ou mesmo à organização como um todo. Zarifian (1996), por exemplo, sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo. Uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho. Durand (1999) chama a atenção para este aspecto ao afirmar que crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização

Para esses autores, competências essenciais nas organizações – core competences – são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

“Todos os dias parabenizo a supervisão por resultados alcançados, ou ações importantes realizadas em favor da área” (P.M.).avaliador

Os esforços de planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competências devem dar-se não apenas no nível individual, mas, sim, em todos os níveis da organização, mesmo porque são as competências das pessoas que compõem a empresa que, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional. Esse processo confere certo nível de competitividade atual e futuro à organização e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando a ela sentido de continuidade e sustentabilidade (PRAHALAD e HAMEL, 1990).

“Dar feedbacks claros, mostrar exemplos positivos e negativos do dia-a-dia”(R.F)avaliador

“Acho que não se deve esperar a avaliação pra se dar um feedback claro, o supervisor deve ser mais presente nas nossas atividades do dia-a-dia para poder avaliar melhor”(P.P)avaliado

O estudo da avaliação de desempenho humano tem mostrado, com certa clareza, que usualmente se confunde potencial com desempenho de funcionários e vice-versa, provocando equívocos na gestão de muitos gerentes e/ou funcionários. E precipitadamente conclui-se: o funcionário (inclusive o gerente) não vem apresentando um desempenho satisfatório. É falta de potencial e, portanto, não vale a pena mantê-lo na organização. Porém não se verifica o que vem significando esse trabalho para aquele sujeito, sem que se pondere em que medida esse profissional vem recebendo feedback sobre sua performance, se recebeu treinamento suficiente ou se tem a formação necessária as suas missões. Normalmente é atribuído, a falta de potencial, sem se considerar a qualidade de gerenciamento por parte do superior hierárquico.

Categoria 4.4: Avaliadores Acreditam Possuir Pouco Tempo para a Realização da Avaliação de Desempenho de Forma Adequada

A dinâmica no contexto da organização multinacional é intensa, as atividades são inúmeras com prazos curtos, desse modo o que se percebe é que os gestores das áreas acumulam uma série de atividades e tem em sua rotina muitas reuniões para participar, o que compromete o acompanhamento de perto de seus colaboradores, e o momento da avaliação acaba sendo um dos poucos momentos em que se senta para conversar com a equipe no que diz respeito ao quesito desempenho de cada um; as demandas repassadas pelos avaliados acabam demorando a serem resolvidas, causando insatisfação e como consequência, decai o desempenho.

“O acompanhamento, o conhecimento das atividades é importante, para que o avaliado até receba melhor o feedback, como desempenhar suas funções melhor, pois eles percebem que esta sendo dada atenção ao que ele faz, ele está sendo visto, mas esse acompanhamento nem sempre é possível, devido a gama de reuniões e atividades a serem feitas em pouco tempo”(R.M) avaliador

 A exposição ou adoção de determinado comportamento exige do indivíduo a detenção de conhecimentos e técnicas específicas. Da mesma forma, para utilizar uma habilidade presume-se que a pessoa tenha conhecimento a respeito de determinado processo. Durand (1999) acrescenta, ainda, que o desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo simultaneamente as três dimensões do modelo, isto é, pela assimilação de conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho no trabalho. Abordagens como essa parecem possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico, à medida que procuram integrar aspectos técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho.

“o supervisor e a gerência cobram o atingimento de metas, o melhor resultado e desempenho, mas não dão as ferramentas que precisamos”(F.R)avaliado

Categoria 4.5: Os Avaliados Entendem a Avaliação como uma Ferramenta Burocrática

Com efeito, embora a avaliação de desempenho possa indicar ações para todos os processos de gestão de recursos humanos, não é esse o objetivo principal, que define o desencontro do objetivo principal, resultando no desencontro entre objetivos definidos, o método utilizado e a administração do processo. Tais objetivos não indicam uma relação direta da avaliação de desempenho com administração de negócios, com objetivo de mensurar os resultados apresentados. Falam isoladamente do desenvolvimento e bem-estar das pessoas. Se o objetivo é concessão de mérito, este assume o objetivo principal sustentando a avaliação.

Para tanto, os objetivos da avaliação de desempenho, terão que expressar, com clareza, o seu significado para a empresa e sua utilização como ferramenta gerencial para a administração do desempenho, indicando adequadamente as responsabilidades da área de RH como portadora de serviços à gerência. (BERGAMINI, 1992)

“acredito ser muito importante para atingir resultados, melhorar o desempenho, garantir movimentações salariais e quem sabe crescer dentro da empresa”(N.G)avaliado.

Para fomentar a motivação, é necessário que as empresas estimulem uma relação de risco e retorno semelhante à que os empreendedores enfrentam no mercado. Isto é remunerar as pessoas de acordo com o desempenho e produtividade.

Um estudo de 1993 da Kuczmarski e Associates revelou que os membros das equipes de trabalho gostariam de participar mais diretamente dos resultados dos produtos que lançam - colhendo as recompensas e também arcando com os riscos do desempenho de sua criatura no mercado.

Uma opção possível são os bônus de longo prazo, segundo a qual bônus relativo ao desempenho do produto nos primeiros anos de vida seriam pagos à equipe responsável por ele no terceiro, no quarto e no quinto ano. Mas nem só de compensação financeira vivem os funcionários. Eles também querem receber bilhetes de parabéns, cargos de maior responsabilidade (inclusive orçamentária), prêmios e a oportunidade de ter convívio social com a alta direção.

Essa combinação de recompensas financeiras e extra-financeiras ajuda a solidificar a consciência inovadora na empresa e fortalecer a motivação das equipes (PONTES, 2000).

“é importante, mas alguns supervisores não dão a devida importância, fazem de qualquer jeito, não avisam quando vão fazer e o que ele pensa não muda, fazem de forma burocrática”(A.R)avaliado

Sparrow e Bognanno (1994), ao tratarem do mesmo tema, fazem menção a um repertório de atitudes que permitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável, fazer uso produtivo do conhecimento, e ter uma orientação para a inovação e aprendizagem permanentes. Segundo eles, competências representam atitudes identificadas como relevantes para obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.

Existem, ainda, autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualificações que o indivíduo detém. Para estes, é necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificações em um contexto específico. Dutra, Hipólito e Silva (1998), por exemplo, definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Para Ropé e Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não pode ser compreendida de forma separada da ação.

Categoria 4.6: A Avaliação de Desempenho como uma Ferramenta que Necessita de Melhorias para Alcançar seus Objetivos

As organizações devem desenvolver sistemas de recompensas e ferramentas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionários (CHIAVENATO, 2004).

A atividade organizacional que viabiliza o melhor desempenho, pode ser visualizada como um complicado processo de conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz de proporcionar saídas e resultados. O processo de conversão requer uma combinação ótima de entradas como esforço humano, tecnologia, matérias-primas, capital, subsídios, etc., em um conjunto de trabalho para produzir um resultado desejado. O elemento humano é parte vital e imprescindível dessa atividade.

“acho que de qualquer modo é uma ferramenta boa, foca em resultados, que precisa de melhorias, mas é de extrema importância, é norteadora”(L.C)avaliador

“Nem sempre ocorre da melhor maneira, mas tem que acontecer, é a hora que podemos falar mais abertamente.”(A.S)avaliado

A avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comportamento em si. Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados ou que se pretende alcançar. Os meios devem ficar por conta das pessoas que escolhem livremente segundo suas preferências ou habilidades pessoais. Os fins passam a ser o parâmetro de avaliação para recompensar o trabalho excelente. É o desempenho eficaz e não apenas o desempenho eficiente que interessa. As organizações de alto desempenho procuram criar as condições ideais para obter e manter alto desempenho de seus funcionários.

 “O que mais atrapalha a execução da avaliação com disciplina e o cumprimento das ações do plano de ação, é a intensa gama de atividades que temos que executar em um curto intervalo de tempo” (F.M)avaliador

“A complicação na execução da avaliação, são sem dúvida as atividades do dia-a-dia, o número de reuniões que temos que participar” (P.A)avaliador

Como muitos gerentes são avaliados com base no que estão fazendo e não definitivamente para resolver o problema, não é de se estranhar medidas pelas soluções rápidas. Para tanto nenhuma área foi tão suscetível que a motivação de funcionários.

5. Considerações Finais

O presente estudo objetivou analisar como se dá e qual a influência da avaliação de desempenho nos resultados de uma multinacional; verificou-se que este é um tema relevante, especificamente, tratando-se de competência, desempenho, motivação e resultados, conceitos complementares em processo contínuo de construção, especialmente nos dias de hoje, estando associado à geração de resultados organizacionais e individuais.

Entre vários fatores competitivos e objetos de debates nas organizações contemporâneas, realça-se a gestão dos recursos humanos, visando atingir modalidades de gestão que venham a desenvolver o desempenho profissional de seus colaboradores e competências essenciais à eficácia organizacional nas relações de trabalho.

Observou-se que a avaliação de desempenho, para os participantes da pesquisa, representa uma ferramenta importante, norteadora da atuação no trabalho, podendo estar relacionado com as habilidades dos avaliadores, com motivação, estas por consenso se caracterizam como: gestão comprometida, visão estratégica, alinhamento de informações, reconhecimento, lançamento de desafios, acompanhamento das atividades executadas pelos colaboradores, bem como visão estratégica, planejamento e blindagem pessoal; com a forma como é utilizada a ferramenta, como tempo, periodicidade, entendimento burocrático.

O desempenho profissional pode ser visto, definido e entendido por diversos prismas ou determinantes, sejam eles políticos, econômicos, educacionais e culturais. Para atingir os resultados de multinacionais essas características tornam-se ainda mais evidentes, por se tratar de um ambiente com diversas singularidades, pois o espaço de uma fábrica é pautado de muita dinamicidade, o que dificulta o feedback com maior frequência, um acompanhamento mais próximo das atividades, devendo-se assim buscar motivar os funcionários para a garantia de um melhor desempenho em favor dos benefícios profissionais e organizacionais.

A busca dos resultados organizacionais e apropriação de competências, deve ter seu eixo norteador trabalhado no treinamento de avaliadores e avaliados, entendida como ponto chave para a gestão de pessoas, mostrando sua importância para as pessoas e para a organização como um todo, bem como para entidades de classes e envolvimento em pesquisas; viabilizando o controle, manutenção, evolução, envolvimento e engajamento em prol de objetivos comuns e alianças pró-ativas.

A partir do estudo feito pode-se apontar que o processo de avaliação de desempenho se mostra de forma peculiar diante de contextos diferentes, no ambiente de uma empresa multinacional, diversas situações ilustram por onde passa o processo de avaliação de desempenho, evidenciando–se condutas mais e menos eficientes, de avaliadores e avaliados. Observa-se que gestores mais eficientes são capazes de colocar as pessoas certas no lugar certo, ou seja, ter perfil técnico para a função que exerce; delega mais autoridade; repassa aos avaliados a importância do processo de avaliação de desempenho; faz o acompanhamento de avaliados com menor pontuação, através de plano de ação, promove maior coesão no grupo; favorece as boas relações, motiva seus empregados viabilizando um melhor desempenho, tentando garantir as necessidades, sejam elas pessoais ou profissionais e quando esse processo se dá de forma coesa traz muitos resultados às organizações.

Como sugestões para o desenvolvimento de outras pesquisas, recomenda-se estudar a cultura organizacional de multinacionais, as influências peculiares do processo de avaliação de desempenho e suas competências na cultura dessas empresas e quais as posturas a serem adotadas frente às incertezas e ameaças aos resultados dessas organizações.

Referências:

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações: edição compacta. 3º Ed. rev.e atualizada – Rio de Janeiro : Elsevier, 2004.

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URL's:

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http://www.convibra.com.br

http://www.anpad.org.br/enanpad/1999