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Resumo: Este trabalho de pesquisa surgiu no contexto do estágio de Formação Profissional em Psicologia do Trabalho. Objetiva discutir a entrevista de desligamento como elemento do processo de desvinculação do trabalhador de uma organização. A pesquisa é bibliográfica, partindo do material clássico utilizado no processo de formação em Psicologia. Como resultados, identificou-se que a entrevista de desligamento consiste no aperfeiçoamento de recursos humanos, bem como na identificação de problemáticas, que demonstra suas vantagens em corrigir erros institucionais e contribui para o processo de recrutamento e seleção. A entrevista de demissão, assim, auxilia no sentido de evitar desacertos, diminuindo custos para a empresa e contribuindo para a saúde do trabalhador.
Palavras-chaves: Entrevista de desligamento, trabalho, organização, desvinculação.

Introdução

O processo de globalização transforma o cotidiano das nações, das organizações e das pessoas. Esse processo é gerador de mudanças na medida em que provoca o inesperado, o incerto e a ausência de controle e limites, o que o torna uma força geradora de incertezas e riscos. O desemprego, no mundo globalizado, tem assumido proporções alucinantes e está entre os problemas sociais mais graves. (Paula e Silva, 2005 apud Aguiar, 2010). Segundo Paula e Silva (2010) o sistema capitalista, no seu impacto por acumulação de capital, provoca o descarte em massa de trabalhadores do processo produtivo, com consequências negativas diversas para a sociedade, entre elas o desemprego.

Em tempos passados, um tempo longo de trabalho na empresa era sinônimo de dedicação, lealdade e compromisso com o trabalho e com a empresa. Essa lógica não se adequou aos cenários pós-reestruturação, derivados de demissões coletivas, enxugamentos e cortes. Nesse novo quadro as demissões são mais freqüentes, integrando um processo de construção da identidade profissional com maior intensidade do que nas relações de trabalho anteriores. (Machado, 2004 apud Caldas, 2000)

Na medida em que há uma articulação entre trabalho e identidade, o trabalho se torna um dos elementos importantes na construção de auto-representações por parte dos indivíduos, definindo suas lógicas de ação. “O trabalho é um meio para o indivíduo realizar uma tarefa e estabelecer relacionamentos com outros indivíduos, sendo que a inserção no mundo do trabalho aparece como resultado de uma vida ‘adaptada’ e ‘normal’ ”. (Machado, 2004)

Paula e Silva (2010 apud Minarelli, 1995) diferenciam trabalho de emprego. Para eles, emprego é do empregador, daquele que empreende um negócio. Em contrapartida, o Trabalho corresponderia a qualquer atividade humana desenvolvida com propósitos e finalidades e não implicaria necessariamente qualquer tipo de vínculo empregatício. Partindo desse pressuposto, Paula e Silva (2010 apud Milkovich, 2000) pensam que, para que ocorra a demissão, faz-se necessário o estabelecimento de um vínculo empregatício entre empregado e empregador. “As demissões são o término do emprego de trabalhadores permanentes ou temporários, por iniciativa do empregador ou do próprio empregado”.

Segundo Dejours (2007) o trabalhador não chega a seu local de trabalho como uma máquina nova. Ele possui uma história pessoal que se concretiza por meio de certa qualidade de suas aspirações, de seus desejos, de suas motivações, de suas necessidades psicológicas, os quais integram sua história passada. Isso confere a cada indivíduo características únicas e pessoais.

Para Machado (2004 apud Schirato, 2000), “além de uma relação voltada para a produção do trabalho e para o lucro, dentro das organizações há grupos com relações afetivas, com ligações em torno de interesses comuns, por vezes até contrários aos interesses da organização”. Nesse sentido, como salienta Machado (2004 apud Jacques, 1997), há uma articulação indispensável entre trabalho e identidade, tanto no plano pessoal, quanto social e profissional. Assim, os espaços de trabalho vão se constituir em oportunidades para aquisição de atributos qualificativos da identidade de trabalhador.

A auto categorização do indivíduo, enquanto integrante do grupo em que trabalha, estabelece-se por meio de sentimentos de vinculação e diferenciação. Desligar-se do trabalho e consequentemente do grupo, representa uma ruptura desse processo, que pode dar lugar a uma incerteza subjetiva, a menos que o desligamento tenha sido antecipadamente planejado. Portanto, a demissão não constitui um fato isolado, senão uma interrupção nessa construção psicológica decorrente da associação trabalho e identidade. (Machado, 2004)

Para Machado (2004 apud Caldas 2000), a demissão consiste “na perda do emprego como um evento significativo na vida das pessoas, removendo do indivíduo seu emprego remunerado contra sua vontade”. Para Paula e Silva (2010 apud Milkovich, 2000 e Minarelli, 2003), o desligamento de funcionários é uma medida extrema e deve, sempre que possível, ser evitada.

Além de conseqüências econômicas, o acordo demissional, via de regra, acarreta danos psicológicos, sendo que, “a demissão propriamente dita, é traumática, dolorosa e, o que é mais grave, tira do trabalhador o desejo de seguir em frente, despotencializa-o. O sentimento de traição é tão profundo que sentir-se descartável ou substituível numa cultura de permanência e apelos à fidelidade e continuidade é, no mínimo, esquizofrênico”. (Machado 2004 apud Schirato, 2000)

Alguns estudos têm apontado impactos na auto-estima e na segurança das pessoas, seguidos de conseqüências emocionais, psicológicas, físicas, comportamentais, familiares, sociais e profissionais. Algumas possibilidades são apontadas como dificuldades cognitivas, instabilidade emocional, ansiedade e angústia, estresse, depressão e até mesmo suicídio. No âmbito social e familiar, é comum uma deterioração da vida familiar e das relações interpessoais, podendo abranger problemas sociais. Também, alterações no campo orgânico podem envolver alterações cardiovasculares, gastrointestinais ou imunológicas. (Machado 2004 apud Caldas, 2000; Milkovich e Boudreau, 2000).

Lacombe (2005) explana que os demitidos devem evitar armadilhas, como perda da identidade, perda da família e desestruturação egóica, evitando se confundir com o seu cargo ou considerar seus companheiros de trabalho como se fossem parte de sua família.

Para Machado (2004 apud Caldas, 2000), a demissão está simbolicamente associada ao fracasso e, muito embora algumas situações não sejam conseqüências do fracasso individual, elas geram insegurança no indivíduo. Essa insegurança pode estar relacionada à articulação do trabalho com a identidade, na medida em que o sentimento de identidade é um sentimento subjetivo de unidade pessoal e de continuidade temporal. Nesse caso, a ruptura do contrato de trabalho representa uma descontinuidade da ação planejada, na medida em que é um fato inesperado. (Machado 2004 apud Erickson, 1994) Deste modo, muitas vezes, sem poder se defender contra as pressões resultantes da demissão, cujos impactos são muito fortes, o sujeito escolhe evadir-se de si mesmo. (Machado 2004 apud Sainsaulieu, 1977)

Ainda, de acordo com Paula e Silva (2010), as organizações, bem como o setor de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas, precisam estar profissionalmente capacitados para oferecer o devido apoio ao funcionário no momento do desligamento, de modo a evitar problemas na justiça trabalhista e/ou desmotivação aos que permaneceram empregados na organização.

É importante salientar que o desligamento não ocorre necessariamente com a demissão, pois, como ressalta Machado (2004 apud Schirato, 2000), se o apego ao trabalho, ao lugar e a convivência foi feliz, não há como se desvincular integralmente. Nessa perspectiva, a autora evidencia casos de demitidos que permaneceram psicologicamente vinculados ao trabalho, mesmo após o desligamento.

Ribeiro (2005) explica que a demissão é prejuízo para organização quando descapitaliza a própria organização, ou seja, quando perde o investimento aplicado em treinamento e desenvolvimento do funcionário. Permite, assim, a evasão do Know-how, ao perder os funcionários preparados que conheciam bem a organização e tinham acesso a informações confidenciais, gera insegurança e queda de produtividade, desmotivando o grupo que permanece e “arranha” a imagem da organização junto à comunidade. Já para o funcionário, a demissão é prejuízo por que retira seu sobrenome empresarial, que toma de volta a camisa da organização, priva o profissional de um ambiente protetor e “arranha” a imagem profissional da pessoa demitida.

A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas da organização. Isto significa que quando em alto índice, elas estão sempre perdendo energia e recurso e, dessa forma, precisando alimentar-se de mais energia e recurso para garantir seu equilíbrio (Chiavenato, 1999). A alta rotatividade de pessoal gera para a empresa elevados custos, pois envolve, além dos custos do desligamento, os custos referentes ao recrutamento e seleção de novos profissionais e também com o processo de capacitação. (Dutra, 2006)

Segundo Chiavenato (1999), a seleção funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam integrar na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer.

Como já citado anteriormente, além dos custos envolvidos no processo demissional para a organização, a demissão traz uma série de impactos nas áreas psicológicas, emocionais, comportamentais e sociais aos profissionais demitidos (Machado 2004 apud Caldas, 2000; Tamayo, 2002; Alves, 2006). Este fato torna essa questão um problema social (Machado 2004 apud Aguiar, 2005), uma vez que suas consequências podem aprofundar as desigualdades sociais e a exclusão social (Machado 2004 apud GOMEZ; THEDIM-COSTA, 1999).

Portanto, Paula e Silva (2010 apud Caldas, 2000; Tamayo, 2002; Alves, 2006) discorrem que é preciso que as organizações estejam cada vez mais conscientes de que a demissão traz uma série de impactos nas áreas psicológicas, emocionais, comportamentais e sociais aos profissionais demitidos. Desta forma, para Ribeiro (2005), o processo de demissão deve ter planejamento de como será feita a comunicação aos que ficam. Os empregados que permanecem também tem de ser informados sobre a extensão das medidas tomadas, bem como não devem ser fornecidas informações falsas ou dúbias.

Levando em conta este contexto, o estudo aqui realizado objetiva discutir a entrevista de desligamento enquanto ferramenta do processo de demissão.

Metodologia

A pesquisa é bibliográfica, partindo do material clássico utilizado no processo de formação em Psicologia organizacional e abrange publicações contemporâneas sobre a questão.

Resultados e Discussão

Uma atividade que complementa o desligamento é a entrevista de desligamento ou a entrevista de saída. Poucas organizações a realizam de forma sistemática, mas elas podem trazer contribuições importantes. A entrevista de desligamento consiste numa conversa com um empregado cuja saída, por iniciativa dele ou da empresa, já foi decidida. É feita pelo psicólogo de recrutamento e seleção, sem a presença de nenhuma outra pessoa. Como a organização tem dez dias para homologar a saída do empregado depois de feita a comunicação, a entrevista é quase sempre realizada entre a comunicação e a homologação (Lacombe, 2005).

Uma entrevista de desligamento vai permitir coletar dados que proporcionarão o aperfeiçoamento da função de Recursos Humanos ou a identificação de outros tipos de problemas que a organização deve e pode examinar. Essa entrevista também aperfeiçoa a política de pessoal da empresa, pois permite que se obtenham dados sobre a qualidade dos serviços. Favorece, ainda, a identificação de possíveis problemas administrativos, de produção, de liderança, controla a qualidade da seleção de pessoal, entre outros. (Ribeiro, 2005)

Basicamente, o objetivo desse tipo de entrevista é identificar o que motivou o pedido de demissão. Por exemplo, aparentemente, não há nada de errado, se um funcionário pediu demissão para ganhar um salário maior em outra empresa, desempenhando as mesmas funções. Contudo, se esse motivo passa a ser alegado, com freqüência, por outros demissionários, isso talvez indique a necessidade de revisão da tabela salarial. No entanto, se ele pediu demissão para receber o mesmo salário no novo emprego, pode ser indicativo de que se deva procurar saber o motivo real de seu desligamento. (Ribeiro, 2005).

A tendência, para Lacombe (2005), é de uma avaliação negativa da organização e das chefias no momento da demissão. O empregado que está saindo quase sempre está descontente e isto se reflete de forma clara nessas entrevistas. Portanto, uma entrevista de desligamento isolada não significa quase nada. No entanto, se várias entrevistas apontam, de forma consistente, na direção de problemas em determinada área ou determinado tipo, é provável que sejam necessárias algumas providências para resolvê-los. Para emitir comparações e conclusões, a entrevista deve ser estruturada ou, pelo menos, semi-estruturada, isto é, com perguntas previamente estabelecidas e respostas livres. Uma vantagem da entrevista é que o empregado diz tudo o que pensa, embora com viés negativo, mas não esconde nada, pois nada tem a perder.

Ribeiro (2005) aponta que de modo geral, a entrevista de desligamento não deve ser conduzida pelo gerente imediato do funcionário demissionário, que pode se deixar influenciar por aspectos subjetivos do seu relacionamento com o subordinado.

A razão pela qual essa entrevista costuma ser feita pelo serviço de recrutamento e seleção é que nessa unidade estão os psicólogos com experiência para conduzir uma entrevista deste tipo e, também, porque as conclusões encontradas podem ser úteis como feedback para futuras seleções. Além disso, o desligamento é o complemento da admissão, seu objetivo é o mesmo, embora no sentido inverso, ou seja, determinar quem deve ficar na organização. Em caso de empregados de alto nível, a entrevista pode ser conduzida pelo próprio diretor de recursos humanos. Essas entrevistas devem ser estruturadas, uma vez que terão de ser comparadas com outras e tabuladas (Lacombe, 2005).

Segundo Lacombe (2005), o entrevistador deve preparar cuidadosamente a entrevista, deve ser conciso e colocar os assuntos de forma clara e definitiva. Deve evitar debates e discussões sobre fatos que ocorreram no passado que levaram à decisão da dispensa. Deve evitar humilhar o funcionário demitido e mesmo evitar comentários sobre desempenhos negativos. Deve ouvir o demitido e procurar mostrar que compreende seu ponto de vista, porém sem lhe dar razão. Além disso, deve se manter calmo e focado na entrevista.

Ribeiro (2005) explica que o profissional responsável pela entrevista, deve procurar deixar uma boa imagem da organização. Pois ela faz parte da vida profissional do ex-funcionário. Além disso, ele ressalta que não será nada agradável saber que um ex-funcionário tem feito propaganda negativa da organização. Por fim diz que o entrevistador deve aproveitar a oportunidade para agradecer ao funcionário pelo trabalho prestado a organização.

Para Bispo (2009), o profissional tem a liberdade de aceitar ou não participar dessa entrevista. É importante que a entrevista seja mais informal, como um bate-papo, porém em caráter confidencial e em local reservado. Como a entrevista de desligamento é um documento, deverá ser preenchida obrigatoriamente em todos os campos, com exceção no caso em que o ex-colaborador se recusar a responder as questões. Neste sentido, o documento deverá conter o parecer da entrevista, o parecer do superior imediato e ainda ser arquivada.

A entrevista deve abranger aspectos, como o motivo que levou ao desligamento, opinião sobre a empresa, chefe imediato e colegas, opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho, opinião sobre salário, benefícios e oportunidades de carreira na empresa e a opinião sobre as oportunidades existentes no mercado de trabalho. (Dutra, 2006)

Em caráter complementar, Bispo (2009) ressalta que a entrevista de desligamento é uma ferramenta fundamental para as empresas que valorizam a prática do feedback. A entrevista pode incluir questões, como a imagem da empresa que o funcionário levará ao se desligar, se a empresa ofereceu as oportunidades necessárias para o desenvolvimento profissional, se houve algum fator específico que dificultou a ascensão da sua carreira na organização, qual sua opinião sobre o ambiente físico, se há alguma sugestão para melhorar as instalações físicas, dos programas desenvolvidos pela organização, qual mais atendeu suas expectativas e qual precisa ser revisto, qual a sua opinião em relação aos canais de comunicação interna, se tem algum comentário a fazer sobre o trabalho desenvolvido pela área de recursos humanos, se voltaria a trabalhar na organização e porquê e, por fim, se gostaria de falar algo sobre o qual não foi perguntado durante a entrevista.

Antes de tudo, o atendimento aos dispensados deve ser traduzido em apoio humano. Ao ser dispensado, o indivíduo terá a sua auto-estima abalada e precisará voltar a acreditar em si mesmo. Ele vai ter de elaborar a situação e tornar a agir com eficiência na busca de novo emprego. O demitido deve ter a oportunidade de falar. É um impulso natural querer desabafar, extravasar. A disposição para escutar, ouvir queixas, dar explicações, para consolar e estimular a pessoa, é uma demonstração de consideração. O efeito de apoio ao ex-funcionário ajuda-o no sentido de que este poderá mostrar-se mais confiante na solução do problema. O ajuda também durante o processo seletivo em outras organizações, enfrenta a situação mais bem preparado, sabendo como organizar um currículo, como se apresentar para as entrevistas e como negociar salários e condições de trabalho. (Ribeiro 2005)

No plano social as implicações podem afetar os remanescentes, que permaneceram no trabalho, pois “são comuns as menções à perda de referências sociais provocadas pelo afastamento de colegas” (Machado 2004 apud Silva e Vergara, 2002). Ainda, para Machado (2004 apud Caldas, 2000), o agravamento pode ser maior se houver sobrecarga de trabalho para os remanescentes, comprometendo o clima organizacional, as relações de trabalho e até mesmo a qualidade dos produtos.

Segundo Holllenbeck (2006), muitos empregadores receiam que as políticas de redução de quadro pessoal que adotaram nos anos oitenta podem ter matado a lealdade à empresa na década de noventa.  A satisfação no trabalho é um sentimento agradável que resulta da percepção de que o trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho. A insatisfação é um indicativo do declínio do compromisso organizacional, o grau com que as pessoas se identificam com a organização que as emprega. Compromisso implica vontade de investir uma grande dose de esforço em favor da organização e intenção de ficar muito tempo na empresa.

Uma maneira relevante de auxiliar o ex-funcionário nessa nova jornada é a carta de referência. Segundo Machado (2004) a demissão produz também uma idéia associada de que é preciso iniciar um novo trabalho em outro lugar. Assim, a tristeza do aparente fracasso mistura-se ao medo da nova situação. Nesse contexto, torna-se imposição ao indivíduo não viver sua tristeza, mas sim buscar coragem para começar novamente. Ribeiro (2005) defende que a organização precisa recompensar o demitido. Os empregados que deram uma contribuição significativa, que ajudaram a organização a crescer, que demonstram fidelidade e dedicação em comuns, por sua participação positiva, merecem uma recompensa com ocasião da sua saída.

A carta de referência pode ser traduzida em motivação ao restante da organização. Para ter direito a carta de recomendação o ex-funcionário não deve ter faltas e deve atingir uma pontuação mínima na avaliação de desempenho, de acordo com seu RT (Regime de Trabalho), conforme a resolução da instituição.

Desta forma, a carta de referência poderá transmitir ao ex-funcionário e aos remanescentes, lealdade, motivação e produtividade, além de confortar o ex-colaborador ao facilitar-lhe um novo emprego, aprovando assim a imagem da instituição junto à sociedade e mantendo a sua confiança diante desta.

Considerações Finais

Por meio das leituras realizadas e reflexões acerca delas, foi possível compreender a importância da entrevista de desligamento para o aprimoramento de uma organização, pois contribui com os processos de recrutamento e seleção, diminuindo as frustrações ao contratar sujeitos incompatíveis com sua política institucional, com a cultura regional, com o horário de trabalho e/ou com o perfil do cargo almejado. Por isso, caso o contratado não se encaixe na política organizacional, poderá, desta forma, permanecer por pouco tempo e, consequentemente, elevar os custos com novas contratações. As vantagens da entrevista não se resumem apenas aos recursos humanos, pois é possível analisar a instituição como um todo, rever instalações físicas e modos de funcionamento. A entrevista também poderá contribuir para os remanescentes, pois as opiniões expressas pelo ex-funcionário poderão provocar mudanças no âmbito da organização do trabalho.

Finalmente, considerando a realidade da instituição pública de ensino superior, onde está sendo realizado o estágio de formação profissional em Psicologia do Trabalho, a qual não possui a prática de entrevista de desligamento, fica como sugestão deste estudo a implementação, tanto deste instrumento quanto a utilização da carta de recomendação. Tanto uma como a outra são elementos qualificadores do processo de gestão de pessoal, considerando em particular todos os aspectos psicológicos pesquisados.

Sobre os Autores:

Diego Tillmann Franzoi - Acadêmico do Curso de Psicologia da Universidade Estadual do Centro- Oeste (UNICENTRO)

Mayra Cristiane Batista - Acadêmica do Curso de Psicologia da Universidade Estadual do Centro- Oeste (UNICENTRO)

Referências:

BISPO P. Perguntas usadas durante a Entrevista de Desligamento, 16/03/2009. Em: RH. com. br. Site acessado no dia 01/09/2011: www.rh.com.br

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